Når bare det å lage vin ikke lenger betaler regningene, går disse vinprodusentene nye veier til suksess.

For et tiår siden hadde små til mellomstore vingårder en kjempesjanse for å få tak i hylleplass på vinbutikker over hele landet, sammen med større aktører i bransjen. Det var ikke en avvik å finne en flaske med en Willamette Valley pinot noir med 2000 kasser i en vinbutikk i New Jersey; men takket være en pigg i antall amerikanske vingårder (mellom 2009 og 2021 har antallet vingårder i landet vokst med nesten 75 % , fra litt over 6 300 til mer enn 11 000) og en synkende antall distributører (fra og med 2021 var det litt over 900 i USA, sammenlignet med 3000 på midten av 1990-tallet), er det nå mange færre representanter å gå videre og overtale flaskebutikker til å sette en spesifikk etikett i hyllene deres. Dessuten er det færre kunder som kjøper vin i butikkene.

Modellen for suksess for små vinprodusenter har endret seg i minst et tiår. Den pågående pandemien, og måten den endret måten hele verden gjenskaper, reiser og gjør kjøp på, har fremskyndet disse endringene. Det tok et alarmerende mønster og sementerte det til en (kanskje permanent) økonomisk realitet.

I følge en WineAmerica-undersøkelse utgitt i juni 2021, før Delta-varianten satte en pause i virksomheten igjen, median tap av besøkende for de undersøkte vingårdene var 93,3 %; gjennomsnittlig (gjennomsnittlig) tap var 64,8 %. Engrossalg gikk ned med 9 %. Omtrent 13 % av de undersøkte vinprodusentene stanset produksjonen, og nesten 52 % bremset den.

Men det var flekker av håp også. Salget direkte til forbruker (DTC) økte i gjennomsnitt med 66 %. Denne økningen ble oversatt til store penger: amerikanske vinprodusenter sendt mer enn 3,7 milliarder dollar verdi av vin til forbrukerne i fjor, ifølge en DTC Shipping Report fra Sovos ShipCompliant and Wines and Vines.

Det lyspunktet – å finne nye metoder for å starte salg som i hovedsak avhenger av en produsents forhold til en kjøper – er bare en av måtene familievinprodusenter lærer å overleve, og noen ganger til og med vokse, på en utfordrende og stadig skiftende markedsplass. Dette er hvordan noen vinprodusenter finner måter å motvirke trenden og fortsette å vokse.

Investering i infrastruktur

Det gamle forretningsordtaket om at du må bruke penger for å tjene penger er helt sant når det kommer til infrastruktur, sier Justin McManis, en femte generasjons bonde og vinmaker og driftssjef ved McManis Family Vineyards i Ripon, California.

Justins foreldre, Ron og Jamie, grunnla vingården i 1990, fast bestemt på å tappe noen av de bærekraftig oppdrettede (de er Lodi Rules-sertifiserte) druene de dyrket for andre produsenter, til en rimelig pris, sier Justin. McManis gikk fra å produsere noen få tusen kasser til mer enn 450 000 per år ved å investere i infrastrukturen for å lage vin av høy kvalitet.

I 1998 designet og bygde Ron og Jamie en toppmoderne vingård slik at de kunne kontrollere kvaliteten fra drue til flaske, sier Justin. Men den største investeringen kom i 2015 med introduksjonen av en egen tappelinje.

Kvalitetskontroll er en stor del av vinproduksjonsprosessen, og å ha vår linje internt tillot oss ikke bare å kontrollere varelageret bedre, men det tillot oss også å overvåke kvaliteten hvert trinn på veien, helt til den når forbrukeren, sier Justin . Selv om investeringen var betydelig, sier han at den betalte seg tilbake for noen år siden. Måten vår familie har lykkes på er ved å stadig reinvestere i teknologi, og sørge for at vi har det beste utstyret. Linjen reduserte også McManis' klimagassutslipp betydelig fordi vi ikke frakter vinen vår så mye rundt, og det stemmer overens med verdiene våre.

På Knudsen Vineyards i Oregons Dundee Hills sier Page Knudsen Cowles at selskapet har klart å vokse gjennom 50 år ved først å fokusere på kvalitetsproduksjon og deretter fokusere på å møte folk der de er. For Knudsen har infrastruktursatsingen vært fokusert på vingårdens gjestfrihetsområde. Grunnlagt i 1971 av foreldrene Cal og Julie, var det den største vingården i Willamette-dalen i 1972, med bare 30 dekar under vinstokken.

Vi har langsiktige voksende partnerskap med Argyle og andre vingårder, og har gjort det i flere tiår. Men i 2014 bestemte vi oss for at det var på tide å lage vårt første merke, sier Knudsen Cowles, en andregenerasjons forvalter av familiens vingård og vingårder sammen med søsknene Cal, Colin og David. Vår produksjon er for tiden 2000 kasser årlig, men vi håper å komme opp i 5000. Vi er dypt investert i samfunnet her, og vi ser vårt forhold til samfunnet utvides med gjestfrihetsområdet vårt.

Siden lanseringen av etiketten har Knudsen vokst seg tidoblet fra munn til munn, og hadde håpet plassen vil ta det til neste nivå. Det nye rommet åpnet endelig i 2020 – ikke en gunstig tid.

Vi visste at størrelsen og arten av vår eiendomsdyrkede linje med chardonnays og pinot noir gjorde at et forhold til våre kjøpere var viktig, sier Knudsen Cowles. Og det begynner egentlig i et smaksrom.

Publikum reagerte positivt på den nybygde plassen, som heldigvis har flere pandemivennlige uterom. Vi har kunnet ansette 10 deltidsansatte og to heltidsansatte på grunn av plassen, sier Knudsen Cowles. Og vi har hatt en fantastisk respons, og ser en enorm økning i salget av vinklubbene våre og spesielt entusiastisk oppmøte på vingårdsvandringene våre.

For Bryan Babcock, vinmakeren kl Babcock Winery & Vineyards i nærheten av Santa Barbara, California, redefinerte gjestfriheten ved vingården hans, og hjalp ham også på nytt med det han elsket med virksomheten i utgangspunktet. Interessant nok hadde det ingenting å gjøre med å utvide virksomheten; Det motsatte.

Bryans foreldre, Mona og Walter Babcock, etablerte Babcock i 1978 da de kjøpte en eiendom på 110 mål som delvis var brakkland og delvis lima-bønneplanter. Bryan begynte i familiebedriften i 1984, og gjorde det som var et eksperimentelt merke i garagiste-stil til en kultvingård med en global tilhengerskare og presset den til 25 000 kasser i årlig salg.

Jeg var fullstendig investert i vekst. Vi forberedte oss til å gå til 40.000, men så frøs nedgangen i 2009 alt, sier Bryan. Det virket som det verste på den tiden, men når jeg ser tilbake, var det det beste som skjedde meg. Distribusjonsspillet er et rotterace, og jeg var ikke fornøyd. Min kone oppmuntret meg til å kutte produksjonen min, og fokusere på det jeg elsket, som er oppdrett og å lage vin, ikke være i bransjen med å selge vin.

Han halverte produksjonen til 12 500 saker. Hans kone Lisa, en motesjef, bestemte seg for å følge hennes egne råd og investerte i 2012 i det hun elsket.

Fordi vi kuttet produksjonen vår, hadde vi et 5000 kvadratmeter stort lager å leke med, bemerker Bryan. Lisa kom om bord og forvandlet plassen. Det ligner ingenting jeg noen gang har sett; hun har en slik visjon. Folk sier de føler at de blir klemt når de går inn, og det er akkurat det vi ønsker. Det er en håndgripelig versjon av det Bryan prøver å lage med vinene sine: et øyeblikksbilde av et års vær, av Sta. Rita Hills (som Bryan hjalp med å presse mot AVA-status), av sjelens fingeravtrykk. Det er et bølgende, konseptuelt kunstverk, i et smaksrom, sier han. Det er vin, flott musikk, sofaer å henge på, vintagekunst, antikviteter og klær. Fotografier, piknikmat. Det er sjelfullt og ekte.

Å beholde sjelen mens du utvikler merkevaren

Å arve en legende er ikke uten komplikasjoner. Flere familiemerker har kjempet for å finne en måte å respektere vingårdens grunnleggende etos på, samtidig som de er i tråd med dagens markedsforventninger og virkelighet.

Min bestefar var en drømmer og en pioner og en bonde, sier Jessica Thomas, barnebarnet til Sweet Cheeks Winery's grunnlegger, Dan Smith, og daglig leder. Han plantet en vingård i 1978 i Crow, Oregon, og fortsatte med å skape Willamette Valleys vinfremstillingsscene.

Han var veldig gammeldags og satset overhodet ikke på e-handel, sier Thomas. Smith døde i 2018, og Thomas tok over i en alder av 26, sammen med Smiths stedatter Katie Brown. Vi jobber med Katies mor, Beth, som er finansdirektør, sier Thomas. Vi ønsker alle å hedre Smiths arv samtidig som vi skaper en mer moderne tilnærming.

Thomas har gjort det ved å øke selskapets vinklubb med 50 % og null inn på DTC og e-handel, som hun takker for å redde den under pandemien. Min bestefar handlet om vinen, og vi ønsker å opprettholde hans dedikasjon til plass og kvalitet samtidig som vi når ut til folk på en ny måte, sier hun.

Der borte i Anderson Valley går Lulu Handley på samme stramme lina Handley Cellars . Moren hennes, Milla, døde i 2020, og Lulu tok styringen.

Moren min var en visjonær, en kreativ kraft og en så fryktløs kvinne, sier Handley. I 1982 ble hun den første kvinnelige vinmakeren som etablerte et merke i sitt eget navn. Min beslutning om å fortsette merket er ikke logisk, det er personlig. Det er en måte å hedre henne og hennes forhold til samfunnet og landet.

Handley jobber med vinmaker Randy Schock om hvordan hun skal hedre moren sin uten å gjøre noen dramatiske endringer. Moren min var en så dynamisk person; hvis vi sto stille som en merkevare, ville det ikke føles autentisk, sier hun. Randy og jeg jobber med vår første hvite pinot noir, som er veldig spennende. Og vi har også begynt å hermetisere vin med Maker Wine. Jeg elsker teamet der, og jeg føler at vi kommer til å nå en helt ny gruppe mennesker med hermetisk vin.

Ikke at overgangen har vært helt problemfri. COVID kastet oss definitivt på en løkke, sier Handley. Vi mistet engroskontoer. Mens vi pleide å selge omtrent halvparten av vin DTC, vil jeg nå si at vi selger 80 % til 90 % DTC. Det krevde noen justeringer i markedsføringsstrategiene våre.

Janie Brooks tok over Brooks vin i Willamette-dalen i 2004 etter at broren Jimi døde uventet, men på noen måter føles overgangen fortsatt frisk.

Alt jeg gjør her handler om fortsatt å gjøre Jimis arv til handling, sier Brooks. Vår ideelle partner er Kyss bakken , som vi koblet opp til i 2019 som en del av vår innsats for å donere 1 % av overskuddet vårt til en ideell organisasjon. Deres sunne jord og regenererende jordbruksaktivisme inspirerer meg, og minner meg virkelig om Jimi, og hvorfor jeg er her. Sønnen Pascal er også en del av beslutningsprosessen, og er like investert i å føre arven sin videre.

En del av det er gjennom jordbruk og veldedige initiativer - siden 2004 har vingården blitt sertifisert Demeter Biodynamic, B Corporation og medlemmer av 1% av planeten - og en del er gjennom forretningsbeslutninger. Det var veldig viktig for Jimi å lage bærekraftig oppdrettet, rimelig vin, sier Brooks. Vi innså at vi måtte øke volumet betydelig hvis vi ikke ønsket å øke prisene. Vingården lager nå rundt 16.000 kasser årlig, opp fra 2.500.

Vi snudde også salgsmodellen vår ved å bygge et gjestfrihetsområde, sier Brooks. Vi var 20 % DTC og 80 % vanlig distribusjon, men nå er vi 80 % DTC. Jeg føler meg så knyttet til samfunnet på denne måten. Under COVID begynte jeg å sette meg ned og skrive en e-post til alle på listen vår hver søndag, og de har svart med personlige notater, telefonsamtaler og utrolig støtte. Den gjensidige støtten bar oss alle gjennom.

Blir stor på nye markeder

Mine folk begynte Elk Cove i 1974, sier Anna Campbell, den kreative direktøren ved familievingården Gaston, Oregon, som nå produserer rundt 45 000 kasser årlig. Vi er femte generasjons Oregon-bønder, og det er det vi alltid har fokusert på. Det tok foreldrene hennes 15 år å oppnå overskudd, sier hun, men nå er vinen tilgjengelig i 49 stater og utenlands. Hennes bror Adam tok over vinproduksjonen i 1999, og han har fortsatt å presse Elk Coves oppdrettsfilosofi fremover samtidig som han har oppmuntret til vekst; da han overtok, var vingårdens årlige produksjon på rundt 15 000 kasser. Hvert år planter Annas foreldre, og nå Adam, 5 til 10 hektar med nye vinstokker. For tiden har Elk Cove rundt 400 dekar under vinranker, med vingårder som viser en bredde av terroirer og vinalder, ifølge Anna.

Mens vingården nå har nok druer til å dekke sine egne behov, ønsket den ikke å forlate de rundt 20 dyrkerne vi hadde jobbet med, sier Campbell. Slik Oregon er nå, økonomien i det, er det nesten umulig for en vanlig person å komme inn og bare starte et merke. Noe av det som gjør samfunnet så dynamisk, er imidlertid de nye og unge merkene. Så vi lanserte vårt eget søstermerke, Pike Road Wines , i 2016, som en måte å støtte nye og etablerte dyrkere i vinindustrien. Pike Road produserer nå rundt 15 000 saker årlig.

I Mendoza, Argentina, har Bousquet-familien aggressivt økt produksjonen og rekkevidden, uten å ofre sin grunnleggende etos, sier Anne Bousquet, administrerende direktør i Domaine Bousquet . Da faren min [Jean Bousquet] først kom til Argentina, ble han forelsket i landet, og så et enormt potensial her, sier hun og forklarer at faren ønsket å dyrke druer 100 % økologisk, noe som var veldig utfordrende i Languedoc, Frankrike , hvor familien hans hadde drevet jordbruk i generasjoner. Vi var en av de første som plantet her i Mendoza, vi måtte grave en brønn. Da faren min kjøpte her, ble jorden solgt ukultivert for 1000 dollar per hektar. Nå selges den for 25 000 dollar per hektar.

På tidspunktet for farens investering jobbet Bousquet som økonom, og ektemannen Labid Ameri var på Fidelity, men begge ble investert økonomisk, intellektuelt og følelsesmessig i et prosjekt som så mange avviste. Alle syntes det var for kaldt å dyrke druer her, men faren min så potensialet, minnes hun. Det var ikke strøm. Det var en enkelt grusvei som førte til vingården.

Ameri var i mellomtiden så trygg på Domaine Bousquets løfte at han begynte aktivt å fri til medlemmer av bransjen. I 2005 dro jeg til [vinmessen] ProWein for å introdusere vinen til markedet, og responsen var enestående, sier han. Vi åpnet 11 nye markeder der.

Men den største takeawayen var Ameris møte med Madeleine Stenwreth, Sveriges eneste vinmester. Den svenske regjeringen kjøper vinen som lander i landets supermarkeder, og Stenwreth hjelper til med å arrangere potensielle plasseringer. Hun spurte meg om vi ville være i stand til å øke produksjonen og gi dem 250.000 flasker hvis vi vant kontrakten, minnes han. Jeg sa 'ja', selv om vi bare laget 30 000 flasker den gangen.

Domaine Bousquet vant kontrakten, og innen 2006 klarte det å tidoble produksjonen ved å maksimere sine egne vingårder og samarbeide med et nettverk av dyrkere som det hadde dyrket og konvertert til sertifisert organisk vekst.

Sverige konsumerer nesten all økologisk mat, men frem til da var det ikke fokus på økologisk vin, sier Ameri. Det begynte å endre seg da Domaine Bousquet ankom, og gjennom Sverige og andre nye markeder, inkludert USA, har Bousquets vokst sin lille familievingård til en global juggernaut som produserer mer enn 7 millioner flasker i året. I tillegg til å ha nesten 1800 dekar under vintreet, jobber de med et nettverk av dyrkere, dusinvis av dem har de hjulpet med å konvertere til økologisk landbruk.

Vi er allerede det ledende økologiske vinselskapet i Argentina, men vi vil gjerne bli den ledende økologiske vinprodusenten i verden, sier Ameri. For å hjelpe til med å oppnå dette høye målet, lanserte familien sitt eget Miami-baserte importselskap, Origins Organic, for å distribuere andre økologiske produsenter fra Spania, Italia og andre steder i USA. Bousquet introduserer også en linje med hermetikk og har funnet en fenomenal suksess med sin nylige lansering av Bag in a Box. Og listen fortsetter.

Kanskje det er poenget. Vellykkede vinprodusenter må tenke som gründere, selgere, driftsledere og markedsførere så vel som ønologer. Og tydeligvis gjør de nevnt ovenfor: Selv om ingen ville dele nøyaktige tall, sa alle at de var i stand til å øke salget under pandemien gjennom deres forskjellige innsats . Men disse utviklingen av familiens vinprodusenter var avgjørende: Bare det å lage vin i disse dager reduserer det ikke.